這是一篇來自過來人的真誠分享：面對「計畫永遠趕不上變化」、「別人的進度似乎總比我超前」、「夢想總被現實殘酷打臉」等等焦慮，該怎麼穩住自己、為自己規劃一個更理想的未來？文中並分享了一個極為實用的「3 年法則」，幫助你真正拿到人生的主導權。 「30 歲前我該擁有什麼？35 歲又該完成什麼？」──年輕的你，心中是否時不時會冒出這樣的聲音？ 但如果我告訴你，其實 20 歲的我們，可能只掌握了自己人生 10% 的主導權，你是否會感到輕鬆一點，還是更加焦慮？ 一路走來，我發現年輕人常感到內耗的原因，往往在「心理所準備的規劃」被打亂，卻要扛下最後責任的委屈。就像我當年剛當上小主管，第一次把 action plan 拿去跟各方利益關係人談的時候，在權力不對等的場子中，總有人對 deadline 視而不見，或是臨時生出一堆「更急的事」，說穿了就是轉移注意力、擺脫責任。那時年輕的我也認真想過：「做計畫有什麼用？反正計畫總是趕不上變化，寫了也是被人晾在一邊。」 但後來我又發現，問題從來不是計畫會不會被打亂；而是如果連自己都沒有規劃，你連手上僅存的一點力量也放掉了──沒

如果「不升遷讓工作生活更平衡」，其實只是多種不同狀況下的「平均」結果，那麼輕易接受這個結論，會不會也「平均」掉你未來的價值？ 30 年前，我從一個念文科的女生，一頭栽進科技公關這一行。若問我原因，老實說不是我對高科技多有興趣，而是看到它的市場潛力及薪資成長空間。 在我工作第一年時，絕大多數公司還在使用傳真機，電腦則在 DOS 轉 Windows 的階段。那時總是隨身帶著一枝筆、一本筆記本跟著大小會議做筆記，真是徹徹底底的文組。記得進高科技公關的第一天，老闆問：「你懂伺服器是什麼嗎？」還讓我傻眼了一下，只能趕快裝出自信的說：「我能學會！」 在那個時代若談到公關，光鮮亮麗的飯店、汽車、美食、時尚精品等產業，才是多數人的興趣，而我卻深陷各類高科技硬體產品、軟體應用的學習曲線裡。「做高科技要懂產品喔！」當年真的連做夢都會夢到這句話。 那時如果有人跟我談「工作與生活平衡」，我大概會愣住──我腦子裡只有一個念頭：怎麼活下來。 但幾年之後，當我自己開始帶團隊，也開始面對要不要繼續升遷等選擇的時候，我才慢慢明白，年輕時以為最重要的問題：「這條路到底值不值得？」從

這是關於一個人和一本書的故事：從文組進入高科技公關領域，參與並見證台灣科技業發展 30 年的影響力量公關總經理高孟岑，深談多年來在國際市場闖蕩的切身經驗，對照上一時代的《孫運璿傳》，為何如此令她動容？ 在一次跟《換日線》負責人翔一的碰面中，談到天下再出版了《孫運璿傳》這本書。一直跟高科技產業關係密切的我，對這位傳奇領袖自不陌生，卻也讚許天下在如今這個混亂多變的時刻，選擇用那個年代的故事，安穩人心。 「可不可以在那些前輩名人以外，我們也聽聽不同世代談這本書的閱讀心得，拉近更多年輕人對這個人與那個時代的理解？」我半開玩笑半認真地提出這個問題。 「好啊，那我們這就邀請高老闆 Christine，這個文組踏入高科技產業、跟隨台灣科技發展走了 30 年的公關人來聊聊！」 敲定採訪之後，壓力就來了──「大時代跟偉人傳記，要怎麼好好聊？」、「又怎麼讓天下換日線，這群看世界、愛挑戰的年輕讀者不失望？」 隨時心繫台灣「國強民富」，數十年後仍令人動容 答案還是要從真實閱讀中找，於是我開始帶著書走日常行程。 在一次會議等待時間中，我看到《天下》發行人殷允芃寫的序中提到

「沉默螺旋」不只發生在政治輿論領域，更在職場上隨處可見，它的殘酷在於：讓一個人相信自己是少數，然後帶走了那個人本來可以給世界的東西。 那場會議，我到現在還記得。 那年我 30 幾歲，剛開始帶團隊不久。他剛大學畢業，比我小 15 歲，話不多，但思考細膩──是那種你知道腦子裡有東西，只是不太說出來的人。 工作第三個月，有次會議討論到一半，問題一個接一個往他丟過去。我看著他的臉，從緊繃到脹紅，然後眼眶開始泛紅，淚流不止。 我馬上叫停那場會議，讓他下午回家休息。 兩個禮拜後，他來找我。「老闆，我可能不適合這個工作。」 我那時候沒有急著反駁他，也沒有給他一堆鼓勵的話。 因為在那場會議之後，我也在檢討反省自己，我看到的不是一個人在說自己的能力適不適合，是一個人在說他在這個環境裡的疲倦。像我剛出社會時後的前三個月，也一直觀察周圍的人，一直在計算說出來的風險，一直把話吞回去──直到某一場會議，再也撐不住了。 於是我跟他說：「先不談適不適合。我們做一個約定──下次你需要思考的時候，可以跟我申請 10 分鐘。想好了，好好說。」 沉默背後必有關鍵資訊 我在公關這行走了

七月，《職業安全衛生法》職場霸凌專章即將上路。新聞出來後，企業主之間閒聊時都相互嘲諷：「現在管個員工，動不動就說霸凌，主管怎麼辦？」 一路從底層做到中層與高階主管，我明白其實規定都是「防君子不防小人」，往往規矩都是因為有人不守規矩，而變得規矩更多。法律與規範的確是民主社會的根基，但當法規的邊界越來越清晰，但「如何帶人」這件事，反而變得更模糊了。 但更進一步思考：如果一間公司，管理的底線是「尚未違法」，這間公司的文化，早在立法之前就已經出問題了。 孫震校長：「倫理是人類共同生活的最低標準。」 孫震校長在《儒學新解：理想人生與全民幸福》中有一句話，我讀到時停了很久：「倫理是人類共同生活的最低標準。」 這句話中「最低標準」四個字打醒了我，恍然明白我們在不知不覺中進入了規範的舒服，遺忘了道德以及人性格局的價值。 我們現在談的企業文化、品牌價值觀，很多連這個最低標準都還沒達到，卻已經在追求「共好」的美好願景了。霸凌新法之所以讓老闆心累，正是因為法律現在要強制鋪這塊地板——而這件事，本來應該是文化自己做到的。 孫老師的背景是經濟學，書中邊際效益遞減法則來解釋

每一位 CEO 都繼承了前任的光環，也繼承了別人的信任。但那不是你的。 2024 年波克夏股東大會，巴菲特公開對 Tim Cook 獻上掌聲，稱他為波克夏投資史上最好的決定之一。那一刻感動了很多人——但我在公關顧問的位置上看著這個畫面，心裡浮現的卻是另一個問題：那掌聲，到底是給 Tim Cook 的，還是給蘋果的？ 這個問題值得認真回答。因為它涉及每一位接任 CEO 的人，都必須面對的根本課題：你所站立的信任，是你贏得的，還是前任替你留下的？ 掌聲之前，先釐清信任的來源 2011 年，Jobs 離世前幾週，Tim Cook 正式接任 Apple CEO。那一天，他繼承的不只是一間公司——他繼承了整個世界對 Apple 的信仰，以及全球投資人對 Jobs 的深厚信任情感。 接下來幾年，外界充滿懷疑：他夠嗎？他能嗎？Apple 的股價在 2012 至 2013 年間蒸發逾三成。市場用數字告訴他：Jobs 的信任，不是你的。 後來的故事，我們都知道了。Apple 在 Tim Cook 任內的市值從約 3,500 億美元，成長超過 20...