這一年，我最常被問到的一句話是：「AI 已經能寫新聞稿了，為什麼還需要公關？」 我不覺得這是挑釁，反而覺得這是個好問題。它逼我們回答一個早該回答清楚的問題：公共關係與企業溝通，對一個組織最核心的價值究竟是什麼？ 如果答案是「寫得好、發得出去、有聲量」，那 AI 確實會讓這個行業快速貶值。但我的答案不是這個。 公關的核心：讓組織值得被信任，並且被信任 我的答案是一句話：公關的核心價值，是讓組織「值得被信任」，並且「被信任」。這句話有兩半，缺一不可。 前半，值得被信任，發生在企業的決策核心。公關人最被低估的角色，是把外界的眼睛帶進組織的決策。我們一腳站在組織內，一腳站在外部世界。在決定做出之前，我們要能問：這件事，員工、客戶、媒體、社區會怎麼看？它和我們過去說過的話一致嗎？如果明天上了頭版，我們站得住嗎？先找到這些問題的答案，組織才能避開風險、減少耗損、累積品牌資本，讓每一段關係都產生價值。 後半，被信任，發生在溝通裡。做對的事還不夠，還要被理解、被相信。定調、敘事、發言、媒體關係、內部溝通，都是大家熟悉的公關工作。它的目的不是曝光，而是讓利益關係人

如果 AI 給的，是所有「合理」選項裡最優的那一個──在已知的規則、資料、機率分布裡，收斂出一個最不會出錯的答案。那麼人最珍貴的，或許正是那個跳脫合理答案的瞬間。 最近看資料時，我心裡漸漸長出一種對「AI 生成內容」的敏感性。倒不是內容哪裡出錯，而是讀完之後，腦中心中留下的東西很少。流程架構工整、字句順暢，讀的當下甚至會「感覺」有重點──但閉上眼睛，我卻抓不到自己接下來想採取的行動。這時候我大概就知道，這是一份由 AI 整理出來，看似豐富、實則很空的報告。 於是我漸漸養成一種身體上的挑剔。耳朵想聽的，是以前真人在錄音室裡，帶著呼吸與瑕疵錄下的歌聲；手上想翻的，是一個人真的花了很多年觀察、累積，然後好好寫出來的書。 這種敏感性，甚至讓我開始習慣「用 AI 去檢驗 AI」──每次拿到一份「感覺很完整」的報告時，我會先丟進另一個 AI 流程，看它會不會被拆穿。說起來有點諷刺：連辨識一份內容是不是 AI 生成的，我都得靠 AI 幫忙。但這個弔詭本身，或許正說明了一件事──AI 擅長模擬「合理」，卻無法替你留下「行動」。 真正讓我警覺的，是一次檢討會議。我

過去談到企業的資安危機，我們常說一句話：「問題不是會不會被攻擊，而是什麼時候被攻擊。」 到了 AI 時代，我認為這句話可能還要再加上一句：問題也不只是企業能不能擋住攻擊，而是當攻擊發生時，你還有多少時間，讓別人相信你？ 這是我認為 AI 帶給企業危機管理最大的改變。 過去二十年，企業逐漸學會 Cyber Readiness——建立資安制度、偵測威脅、備份資料、準備事故應變機制。 接下來，我們恐怕還需要建立另一種能力：Trust Readiness。也就是，當資訊混亂、真假難辨、攻擊高速擴散時，企業是否已經準備好一套讓員工、客戶、媒體、主管機關與社會「知道該相信誰」的機制。 從 IBM 的危機處理邏輯說起 IBM 過去談 cybersecurity crisis communication 時，提出了一套很完整、也很典型的資安危機管理思維: 資安事件發生時，企業當然首先必須阻止攻擊、找出漏洞、恢復資料，讓營運重新上線。 但特別提醒：技術復原，並不等於企業復原。 如果企業只準備 IT 的 incident response，卻沒有準備 communi

AI 可以幫我們寫得更快，但 David Ogilvy 40 年前就提醒過我們，更重要的是去思考寫作背後真正的目的。 做公關的人，常常會被貼上一個很鮮明的標籤：「你文筆很好。」 這句話聽起來像稱讚，但在這個行業待得夠久，你會發現它其實藏著一個更深的判斷──比起口才，文筆才是公關人真正的專業核心。因為口才能讓人喜歡你，但只有「有力量的文字」，才能讓事情真的發生。 我最早意識到這件事，是在一次談判桌上。 那場談判，對方陣容比我們有經驗、反應比我們快，桌上你來我往，誰的嘴巴利，誰就好像佔了上風。我當時也試著見招拆招，臨場想話術、隨機應變。但事後回頭看那份對話紀錄，我發現自己講的很多句子，其實經不起推敲──因為那不是「訊息」，只是「反應」。而反應，往往只是狡辯的另一個說法。 真正讓局勢翻轉的，反而是那些我們事先寫好、反覆推敲過字句的文件。因為在動筆的當下，你被迫誠實地問自己：我到底要傳達什麼？對方看完之後，我希望他做什麼？如果這句話拿掉會怎樣，如果換一個字，語氣會不會失焦？⋯⋯這些拿捏，是坐下來寫的時候才會發生的。在談判桌上，你來不及做這件事。...

這是一篇來自過來人的真誠分享：面對「計畫永遠趕不上變化」、「別人的進度似乎總比我超前」、「夢想總被現實殘酷打臉」等等焦慮，該怎麼穩住自己、為自己規劃一個更理想的未來？文中並分享了一個極為實用的「3 年法則」，幫助你真正拿到人生的主導權。 「30 歲前我該擁有什麼？35 歲又該完成什麼？」──年輕的你，心中是否時不時會冒出這樣的聲音？ 但如果我告訴你，其實 20 歲的我們，可能只掌握了自己人生 10% 的主導權，你是否會感到輕鬆一點，還是更加焦慮？ 一路走來，我發現年輕人常感到內耗的原因，往往在「心理所準備的規劃」被打亂，卻要扛下最後責任的委屈。就像我當年剛當上小主管，第一次把 action plan 拿去跟各方利益關係人談的時候，在權力不對等的場子中，總有人對 deadline 視而不見，或是臨時生出一堆「更急的事」，說穿了就是轉移注意力、擺脫責任。那時年輕的我也認真想過：「做計畫有什麼用？反正計畫總是趕不上變化，寫了也是被人晾在一邊。」 但後來我又發現，問題從來不是計畫會不會被打亂；而是如果連自己都沒有規劃，你連手上僅存的一點力量也放掉了──沒

如果「不升遷讓工作生活更平衡」，其實只是多種不同狀況下的「平均」結果，那麼輕易接受這個結論，會不會也「平均」掉你未來的價值？ 30 年前，我從一個念文科的女生，一頭栽進科技公關這一行。若問我原因，老實說不是我對高科技多有興趣，而是看到它的市場潛力及薪資成長空間。 在我工作第一年時，絕大多數公司還在使用傳真機，電腦則在 DOS 轉 Windows 的階段。那時總是隨身帶著一枝筆、一本筆記本跟著大小會議做筆記，真是徹徹底底的文組。記得進高科技公關的第一天，老闆問：「你懂伺服器是什麼嗎？」還讓我傻眼了一下，只能趕快裝出自信的說：「我能學會！」 在那個時代若談到公關，光鮮亮麗的飯店、汽車、美食、時尚精品等產業，才是多數人的興趣，而我卻深陷各類高科技硬體產品、軟體應用的學習曲線裡。「做高科技要懂產品喔！」當年真的連做夢都會夢到這句話。 那時如果有人跟我談「工作與生活平衡」，我大概會愣住──我腦子裡只有一個念頭：怎麼活下來。 但幾年之後，當我自己開始帶團隊，也開始面對要不要繼續升遷等選擇的時候，我才慢慢明白，年輕時以為最重要的問題：「這條路到底值不值得？」從